Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie metody wartości wypracowanej oraz koncepcji budżetowania w przekroju działań jako przykładu połączenia klasycznej metody budżetowania projektów z nowoczesnym podejściem. Przedstawiony w artykule przykład powiązania tych metod ilustruje również bardzo charakterystyczne zjawisko – zastosowanie nowych metod nie oznacza jednoznacznie rezygnacji z tradycyjnych instrumentów. Często narzędzia już znane w połączeniu z nowymi metodami stają się znacznie łatwiejsze w zastosowaniu, a zainteresowanie ich wykorzystaniem ze strony praktyków rośnie.

Wprowadzenie

We współczesnych organizacjach projekty stanowią integralny element ich codziennej działalności. Przy tym, jak wykazują badania praktyki gospodarczej, udział tego typu działań jest coraz większy. Projekty są to nie tylko duże jednorazowe przedsięwzięcia realizowane na zlecenie klientów. Projektami są również mniejsze fragmenty działalności każdego przedsiębiorstwa – poprzez projekty badawczo-rozwojowe opracowywane są nowe produkty, projekty inwestycyjne prowadzą do pozyskania składników majątkowych umożliwiających wytwarzanie tych produktów, projekty finansowe zorientowane są na pozyskanie nowych źródeł kapitału umożliwiających realizację inwestycji, projekty marketingowe służą wprowadzeniu i promowaniu produktów na rynku, a projekty reorganizacyjne wreszcie mają na celu ciągłą poprawę efektywności organizacji. Organizacje orientujące i postrzegające swoją działalność w taki właśnie sposób doczekały się nawet odrębnego określenia, są to tzw. organizacje horyzontalne.

Ta coraz większa powszechność projektów i ogromna ich rola w realizacji strategii każdej organizacji sprawia, że instrumenty tzw. rachunkowości zarządczej i controllingu projektów stanowią – w mniejszym lub w większym stopniu – integralny składnik każdego systemu rachunkowości wspomagającego zarządzanie. W wielu wypadkach o zastosowaniu tych instrumentów decyduje nie tylko charakter prowadzonej działalności, ale również sposób jej postrzegania. W wielu przypadkach ta sama działalność w dwóch różnych organizacjach może być traktowana jako powtarzalna lub jako projektowa. Na przykład działalność firmy odzieżowej można traktować jako powtarzalną działalność polegającą na produkowaniu i sprzedaży ubrań. Można jednak spojrzeć na tę działalność jako na serię projektów – niepowtarzalnych kolekcji przygotowywanych i realizowanych w pewnych ramach czasu (np. wiosna/lato 2009). Te dwa spojrzenia na działalność organizacji różni przede wszystkim charakterystyczna dla działalności projektowej orientacja na spełnienie aktualnych oczekiwań klientów projektów (zewnętrznych lub wewnętrznych), zakładana tymczasowość realizowanych działań i konieczność elastycznego dostosowywania się organizacji do ciągle zmieniającego się zestawu realizowanych projektów. Charakterystyk tych często brakuje, gdy organizacje postrzegają swoją działalność jako zestaw powtarzalnych działań.

Przyjęcie spojrzenia projektowego na działalność organizacji i wkomponowanie tego spojrzenia w system rachunkowości zarządczej oraz controllingu przyczynia się do zwiększenia koncentracji organizacji na zmieniających się oczekiwaniach klientów, zapewnia większą elastyczność prowadzonej działalności oraz umożliwia bardziej efektywne pozyskiwanie i alokację zasobów. Krótko mówiąc, jeżeli organizacja – zamiast zakładać, że wszystko jest niezmienne i powtarzalne – przyjmuje, że wszystko będzie ulegać ciągłym zmianom, może skoncentrować się na aktywnym kształtowaniu tych zmian. Rolą rachunkowości zarządczej i controllingu w tym ujęciu jest stymulowanie zmian oraz takie sterowanie nimi, aby prowadziły do znaczącej poprawy efektywności organizacji. Niewątpliwie nowe instrumenty, takie jak rachunek kosztów działań, rachunek kosztów cyklu życia, rachunek kosztów docelowych, sprzyjają horyzontalnemu spojrzeniu na działalność organizacji. Zmiany jednak muszą dotyczyć również tradycyjnych instrumentów, takich jak budżetowanie operacyjne czy analizy rentowności.

Metoda wartości wypracowanej

Metoda wartości wypracowanej (ang. Earned Value Management, w skrócie EVM) służy do oceny realizacji budżetów projektów. Zgodnie z założeniami tej metody ocena realizacji powinna być prowadzona na podstawie porównania faktycznych kosztów projektu z budżetem prezentującym poziom kosztów projektu uzasadniony dla faktycznego stopnia zaawansowania projektu. Wartości pozycji tego budżetu nazywane są wartością wypracowaną. Z punktu widzenia rachunkowości zarządczej metoda ta de facto wymaga zastosowania budżetu elastycznego dla projektu – takiego budżetu, który będzie mógł być dla celów kontrolnych stosunkowo łatwo przeliczony dla faktycznego poziomu wykonania projektu. W pełnym ujęciu w metodzie wartości wypracowanej wykorzystywane są trzy zestawy danych podlegających porównaniom: [...]