Artykuł stanowi odpowiedź na tekst Adama Zycha, Marketing kontra finanse, zamieszczony w kwietniowym numerze Monitora Rachunkowości i Finansów będący polemiką z naszym artykułem Do czego marketing potrzebny jest finansom (Monitor Rachunkowości i Finansów 12/2006).

Wprowadzenie

Problematyka dotycząca mechanizmów koordynacji działań i zapewniania odpowiednich relacji interfunkcjonalnych w przedsiębiorstwach jest bardzo złożona. Wiele firm napotyka na tym polu zasadnicze trudności. Tymczasem dobra współpraca poszczególnych pionów funkcjonalnych może być jednym ze źródeł osiągania przez przedsiębiorstwo względnie trwałej przewagi konkurencyjnej. Jak zauważył George Stalk, konsultant BCG: „zwycięskie przedsiębiorstwa to te, które osiągnęły przewagę w efektywności wewnątrz przedsiębiorstwa, a nie w zakresie jakichś podstawowych umiejętności”¹. Pojawia się zatem pytanie, dlaczego tak trudno jest zapewnić odpowiedni poziom współpracy, mimo że w dość powszechnej opinii, również praktyków, taka współpraca zwiększałaby szanse rozwoju firmy?

Wydaje się, że jest to podstawowe pytanie, punktem wyjścia do określenia sposobów rozwiązania każdego problemu powinno być bowiem ustalenie jego przyczyn.

Generalnie można wskazać 4 grupy czynników utrudniających współpracę. Są to:

• odmienne spojrzenie na zachodzące w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu procesy (np. w marketingu dominuje podejście „na zewnątrz”, podczas gdy w finansach raczej „do wewnątrz” przedsiębiorstwa);
• problemy w komunikacji wynikające m.in. z wykorzystywania w opisie rzeczywistości innych kategorii (np. marketing – sprzedaż, udział w rynku, finase – przepływy pieniężne, wynik finansowy);
• odmienne bieżące cele i wynikające z nich sprzeczne interesy (np. marketing – maksymalizacja udziału w rynku, finanse – maksymalizacja bieżącego zysku);
• dążenie do dominacji (przy czym każda ze stron postrzega drugą jako posiadającą lepszą pozycję w firmie).

Interesującym przyczynkiem w tej ostatniej kwestii mogą być tezy stawiane przez Adama Zycha. Stwierdza on mianowicie, że – po pierwsze w wielu przedsiębiorstwach występuje prymat marketingu nad finansami, po drugie, że przyznanie marketingowi zbyt silnej pozycji w systemie zarządzania przedsiębiorstwem może przynieść poważne szkody i wreszcie po trzecie, że pozycja pionu finansowego powinna być mocniejsza niż pionu marketingowego. Dla kontrastu można przedstawić opinię jednego z dyrektorów marketingu, który stwierdził, że „...pracownicy działu finansowego sporo swojego czasu poświęcają na działania, jakby mieli chronić firmowe pieniądze przed >>marketingowymi bandytami<< – tymi łobuzami, gotowymi wyskoczyć w każdej chwili z frywolnym, opartym na chorych założeniach, planem wydatków”². Przedstawione postawy są dość symptomatyczne dla przedstawicieli każdego z pionów i oczywiście w dużej mierze utrudniają współpracę.

Dlaczego finanse i marketing współpracować powinny

Przedsiębiorstwa mogą budować swoją przewagę konkurencyjną w różny sposób. Mogą ją osiągać dzięki innowacyjnym produktom, skróceniu czasu wprowadzania nowości, silnej marce, niskim kosztom, bliskim relacjom z klientami itd. Różne strategie wymagają odmiennej konfiguracji zasobów i umiejętności, innego stylu zarządzania. Jednak każde przedsiębiorstwo, aby skutecznie realizować założoną strategię, musi panować nad swoimi wewnętrznymi procesami. Większość tych procesów wymaga współpracy między różnymi działami funkcjonalnymi.

W każdym przedsiębiorstwie można wyodrębnić nieco inne procesy, a ich przebieg i znaczenie dla funkcjonowania całej firmy stanowią często unikatową cechę danej organizacji. Można jednak wskazać również pewne dość uniwersalne procesy, które występują w większości przedsiębiorstw. Do procesów tych należą np.:

• sprzedaż,
• obsługa klienta,
• ustalanie cen,
• tworzenie polityki handlowej,
• windykacja należności,
• budżetowanie.

Cechą wspólną tych procesów jest zaangażowanie, a niekiedy krzyżowanie się, w ich ramach interesów struktur finansowych i marketingowo-handlowych. Poziom zaangażowania w dany proces każdej z tych struktur może być różny. Pion finansów bądź pion marketingu może brać udział we wszystkich działaniach w ramach procesu lub być zaangażowanym jedynie na niektórych jego etapach. To, co różni poszczególne przedsiębiorstwa, to poziom współpracy obydwu struktur w ramach wymienionych procesów.

Wskazany bardzo trafnie przez Adama Zycha przypadek firmy, która na skutek położenia przez dział marketingu dużego nacisku na wzrost sprzedaży i braku odpowiedniej kontroli ze strony struktur finansowych zmuszona była ogłosić upadłość ze względu na wysoki poziom tzw. złych długów, stanowi dobry przykład konsekwencji braku takiej współpracy. Zobaczmy, jak sytuacja w tym przedsiębiorstwie mogłaby wyglądać, gdyby udało się zapewnić ścisłą współpracę obydwu struktur. W analizowanej firmie dział marketingu wyznaczył cel w postaci kilkukrotnego wzrostu przychodów ze sprzedaży (z poziomu 100 mln zł) w ciągu 2 lat. Gdyby, dzięki współpracy, cele sprzedażowe zostały uzupełnione o cele o charakterze bardziej finansowym, np. dotyczące wzrostu rentowności sprzedaży, lub gdyby, tworząc mierniki realizacji celów („wpisane” w system motywacyjny pracowników struktur sprzedaży), przyjęto zasadę kasową, a nie memoriałową³, przedsiębiorstwo miałoby większą szansę uchronić się przed kłopotami. Tworzenie systemu bardziej „zrównoważonych” celów jest możliwe np. dzięki porozumieniu na szczeblu zarządu oraz wykorzystaniu metody MBO (Management by Objectives). Kolejnym problemem przedsiębiorstwa był brak odpowiedniej selekcji odbiorców, uwzględniającej kryterium ich wiarygodności finansowej. Również w tym przypadku bliska współpraca marketingu i finansów może zapewnić bardzo dobre rezultaty. Jednym z podejmowanych działań może być postulowane słusznie przez Adama Zycha wzmocnienie funkcji kontrolnej finansów (co wcale nie musi oznaczać ich nadrzędności nad marketingiem). Jednak bez współdziałania ze strony pionów sprzedaży nawet taka wzmożona kontrola może być mało skuteczna. Przedstawiciele struktur handlowych dysponują bowiem szeroką wiedzą dotyczącą procedur oraz kryteriów oceny kontrahentów i mogą ją w wielu przypadkach wykorzystać do „pomagania” swoim klientom. Chodzi zatem o to, aby poprzez odpowiednie systemy motywacyjne i procedury (czyniące np. przedstawicieli handlowych współodpowiedzialnymi za rekomendację dotyczącą warunków handlowych, jakie można zaoferować danemu odbiorcy – sprzedaż tylko za gotówkę, wysokość i długość kredytu kupieckiego) uczynić handlowców w zakresie selekcji klientów sojusznikami bardziej działu finansowego niż odbiorcy. Nie da się tego jednak zrobić bez właściwej współpracy obydwu struktur.

Innym źródłem problemów przedstawionego w przykładzie przedsiębiorstwa była [...]